Transformasi sang CEO, dari CISCO ke perusahaan “pelat merah”


Ada sebuah artikel yang sangat menarik perhatian di Majalah SWA Edisi awal Mei 2010. Mengenai kiprah seorang pemimpin sebuah BUMN yang mampu membalikkan keadaan BUMN tersebut. Dari yang semula merugi dan memiliki laporan cash flow “merah”, menjadi memiliki laporan cash flow keuangan yang sehat.

Sebelumnya saya pernah “berkenalan” dengan bapak yang menjadi centre tulisan artikel tersebut. Walaupun “perkenalan” saya dengan bapak tersebut hanya melalui blog. Saat menjadi Managing Director CISCO bapak yang satu ini cukup aktif ngeblog, dengan topik seputar teknologi, bisnis, enterpreneurship. Sebuah kebiasaan yang masih relatif jarang di negeri ini (di luar negeri banyak para pemimpin perusahaan yang nge-blog yang saya ingat CEO SUN Microsystem).

Seorang pemimpin puncak organisasi usaha aktif menulis menjalin relasi dan sharing ideas & experience. Salah satu tulisan favorit saya di blog beliau adalah “Semangat Broadband Yang Tidak Pernah Padam”.

Oh iya perlu dicatat bapak yang menjadi Direktur BUMN di Majalah SWA tersebut, adalah seorang profesional yang banyak malang melintang dalam perusahaan teknologi. Terakhir beliau adalah Managing Director CISCO, perusahaan penyedia teknologi hardware dan software yang terakit dengan Internet dan Teleconfrence. Di bawah kepemimpinan beliaulah CISCO di Indonesia memiliki prestasi pemasaran yang menonjol. Ditengah puncak karir sebagai Managing Director CISCO, beliau resign.

Dan selanjutnya Maret 2009, beliau “berlabuh” memimpin sebuah perusahaan pelat merah (BUMN) di Bandung yang juga memiliki core-business teknologi. Sebelumnya perusahaan BUMN tersebut mengalami kerugian. Padahal dari segi kuantitas penjualan meningkat. Singkat cerita setelah beliau menjabat Direktur Utama, bersama jajaran direksi lainnya menganalisis masalah dan merumuskan srategi untuk mencoba membalikkan keadaan.

Salah satu parameter utama yang ingin dicoba diperbaiki di BUMN yang sedang terpuruk tersebut adalah faktor Sumber Daya Manusia (SDM). Sebagai salah satu cara untuk mendongkrak motivasi karyawan untuk produktif dan meningkatkan kesejahteraan, diambillah kebijakan menaikkan gaji karyawan padahal saat itu kondisi keuangan sedang tidak begitu sehat. Tapi dengan target untuk menjaga produktifitas karyawan agar dapat fokus diajak “berjibaku” membalikkan keadaan perusahaan , kebijakan tersebut tetap diambil.

Selain meningkatkan kesejahteraan karyawan, dilakukan pemangkasan-pemangkasan terhadap fasilitas direksi. Mulai dari kendaraan, biaya perjalanan dinas. Diharapkan langkah ini akan mengurangi gap antara level manajemen dan karyawan. Kebiasaan yang egaliter pun mulai dibudayakan di BUMN ini. Padahal biasanya BUMN memiliki karakter sarat birokrasi-protokoler. Direksi BUMN dijadikannya sebagai pengarah serta penjaga transformasi perusahaan, dan tidak duduk di sebuah menara gading.

Reorganisasi perusahaan dan sistem bisnis pun dilakukan dengan pendekatan teknologi. Walalupun sempat ada masa-masa chaos, akhirnya perubahan yang dilakukan mulai menuai hasil. Sistem kerja lebih efisien. Pengambilan keputusan tidak hanya bisa dilakukan oleh satu orang. Portofolio bisnis yang mulai berangsur memberikan revenue bagi perusahaan. BUMN tersebut mulai bisa mengoptimalkan bisnis-bisnis yang memberikan margin cukup besar.

Pada akhirnya dibawah kepemipinan beliau, BUMN yang bergerak dibidang teknologi tersebut mampu membukukan keuntungan. Sesuai dengan janjinya kepada Meneg BUMN untuk dapat melakukan penyehatan dan menghasilkan laba perusahaan. Dan jika gagal bersedia untuk dipecat. Saat ditanya kenapa bersedia memilih menjadi pimpinan sebuah BUMN, beliau menjawab sebuah tantangan dan kehormatan untuk dapat mengelola sebuah perusahaan negara, perusahaan BUMN yang pernah menjadi perusahaan primadona teknologi nasional bersama PT. Telkom.

Transformasi perusahaan yang beliau lakukan layak diacungi jempol, karena tidak mudah untuk melakukan transformasi di tubuh BUMN yang “biasanya” kental dengan nuansa politik dan kepentingan luar. Tapi berkat diagnosis yang tepat dan partisipasi seluruh elemen perusahaan, perubahan yang dilakukan dapat menuai buah yang manis. Walaupun proses transformasi dan perubahan di BUMN yang dipimpin mantan orang nomor satu CISCO tersebut masih akan tetap bergulir.

“Great Job Sir”

Betul juga bahwa sesuatu amanah (jabatan) harus diserahkan kepada ahlinya, jika tidak maka siap-siap menuai kehancuran. Studi kasus lokal diatas merupakan salah satu contoh bahwa kemampuan profesional seseorang sangat berkontribusi besar dalam mewujudkan transformasi menjadi sebuah organisasi yang sehat.

(Penasaran siapa bapak dalam tulisan diatas, silakan dapat browsing atau membaca SWA edisi 29 April-11 Mei Halaman 118-121).

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s